Клиент покупает не то, что вы продаёте

Я много раз видела одну и ту же сцену на стратегических сессиях. Команда час обсуждает продукт: функции, сроки, себестоимость, план релизов. Потом кто-то спрашивает, зачем всё это клиенту, и в комнате становится тихо.

Статья, которая объясняет эту тишину, вышла 66 лет назад. За это время поменялось почти всё, а тишина в переговорных осталась.

Близорукость не слепота

Левитт назвал статью «Marketing Myopia», по-русски «маркетинговая близорукость». При пересказе метафору обычно упрощают, хотя она очень точная. Близорукий человек прекрасно видит то, что у него перед глазами. У компании это себестоимость, загрузка мощностей, план следующего релиза.

Хуже с тем, что дальше: потребность клиента, новая технология у соседей, отрасль, которая скоро займёт ваше место. Всё это расплывается. И дело не в невнимательности, просто так устроено зрение.

Отрасль губит не рынок, а собственное определение

Железные дороги проиграли не автомобилям и самолётам. Они проиграли собственному определению: решили, что занимаются железными дорогами, хотя на самом деле занимались перевозками. Голливуд чуть не погиб после появления телевидения по той же причине. Там считали, что снимают кино, а продавали развлечение.

Пассажир никогда не покупал билет на поезд, ему нужно было попасть в другой город. Зритель платил не за плёнку, а за хороший вечер. Если свести статью к одной мысли, получится так: клиент платит за результат, а компания влюблена в то, как она этот результат производит.

Нет такой вещи, как растущая отрасль.

There is no such thing as a growth industry.

Теодор Левитт, Marketing Myopia

Расти может только компания, которая вовремя поняла, чем она на самом деле занимается.

Четыре убеждения, которые усыпляют

Самую практичную часть статьи Левитт называет самообманным циклом. Он описывает четыре убеждения, и каждое по отдельности похоже на здравый смысл.

1. 01

   Рынок растёт, значит, клиенты придут сами.

2. 02

   Нашему продукту нет замены.

3. 03

   Чем больше выпускаем, тем дешевле обходится единица, и в этом спасение.

4. 04

   Прогресс означает лучший продукт, а не лучшее понимание того, что нужно клиенту.

Когда они собираются вместе, компания начинает заниматься только собой и искренне считает это работой.

Деньги идут туда, где можно измерить

Опаснее всего последний пункт. Компании охотно занимаются тем, чем можно управлять. Технические характеристики легко поставить в план и показать в отчёте. С предпочтениями людей так не получится: они меняются без предупреждения и в квартальный отчёт не помещаются. Поэтому деньги уходят туда, где есть контроль, хотя спрос формируется совсем в другом месте.

Левитт заметил парадокс задолго до цифровых продуктов. Чем сильнее компания в технологиях, тем чаще в ней звучит мысль, что маркетинг можно считать украшением. Заканчивается это обычно отличным продуктом, который покупают не так, как задумывали, или не покупают вообще.

Что изменилось за 66 лет

Примеры устарели, а механизм остался. Сегодня близорукость выглядит так: компания влюблена в свою платформу, в свою подписку, в свой искусственный интеллект и не спрашивает, как клиент обходился бы без всего этого.

Проверить себя можно за пять минут. Откройте последнюю презентацию для клиента и посчитайте, сколько слайдов в ней про вас и сколько про него.

Где Левитта легко понять неправильно

Левитт советует определять бизнес широко: думать не о поездах, а о перевозках. Для стратегии это правильно, так компания видит, куда ей расти и с кем она на самом деле конкурирует.

Но многие переносят это правило в разговор с клиентом и начинают так же широко обещать: «решаем любые задачи», «отвечаем за ваше спокойствие», «делаем всё». Клиент слышит в этом, что компания сама не знает, в чём она сильна. Он пришёл с конкретной проблемой и уйдёт к тому, кто пообещал решить именно её.

Представьте ИТ-компанию. Внутри команда договорилась, что продаёт не серверы, а спокойствие директора: он вообще не должен думать о технике. Для стратегии это хорошая мысль, она подсказывает, что ещё компания может взять на себя.

Но если написать то же самое клиенту, фраза «мы отвечаем за ваше спокойствие» ему ничего не скажет. Такое обещание нельзя проверить. Клиенту нужно конкретное: если сервер упадёт, его восстановят за два часа, и есть три компании, где это уже делали.

Думать широко можно внутри компании. Обещать клиенту нужно узко и конкретно.

Четыре вопроса, чтобы проверить свою оптику

1. 01

   В каком бизнесе мы находимся, если описать его через результат клиента, а не через наш продукт?

2. 02

   Что делал бы клиент, если бы нас не существовало? Это и есть наш настоящий конкурент.

3. 03

   Сколько мы тратим на улучшение продукта и сколько на то, чтобы понять, почему его покупают?

4. 04

   Какое наше обещание клиент может проверить при первой же встрече, не веря нам на слово?

Если хотя бы один вопрос заставил задуматься, оптику пора проверить. Близорукость корректируется, но линзы приходится подбирать не один раз: рынок меняет диоптрии, никого не предупреждая.